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2009年2月14日 (土)

941 負の連鎖

とは言いながら、940で述べた鎖は、安定しているときは確かに頼りになります。それにつながっている限り、自分だけ、或いは自分の所属する企業だけが落ち込む怖れはあまり無いからです。しかし、一旦その鎖の一方の端を握っている大企業が沈み始めると事は重大です。鎖にぶら下がる状況にどっぷり漬かっている体質の裾野企業に、親会社の危機を救う力はありません。それと言うのも、緊張したサプライチェーンの中で、殆どの下請け企業は、親会社の認める以上の利潤を上げる事は許されず、結果として体力的にはギリギリの状態での自転車操業を余儀なくされてきたからです。

市場に、製品をドンドン押し込んで、空前の利益を謳歌していた親企業が、一度でも「売り上げ減少」と言う小石に躓くや、強力な設備故に、産業の慣性力が非常に大きくなってしまった結果、市場の在庫は短期間で一気に積み上がり、操業を止めるしかない状態に陥るわけです。部品を親会社に引き取ってもらえない中小企業は悲惨です。親会社の生産増に合わせて設備投資を繰り返し、結果として気がつけば売り上げの大部分を、特定の親会社に依存する悲しい下請け体質が、企業の隅々まで滲みこんでいるのでした。これは、「イザナギ越え」などと呼ばれるぬるま湯に、気持ちよく長い間漬かっていた高いツケだと知るべきでしょう。

さて、負の連鎖を断ち切るにはどうすれば良いのでしょう。中小企業について言えば、市場のニーズをじっくり見定め、いざとなれば、自社の製品を車や自転車やリヤカーに積んで、社員が売って歩ける自社製品を開発すべきです。そうして、これまでの親会社向けの売り上げ比率を、半分程度まで引き下げておく必要があると思うのです。

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